独立开发者。也就是我们通常所说的一线员工。英文名是Individual Contributor，通常缩写为IC。

管理者。这个不用多说了，大家都懂。英文名是Manager。

工作认真、努力、负责，就可以从IC晋升到Manager吗？未必。一个IC，时间长了，大概率会成长为一个优秀的IC，而不是Manager。因为IC和Manager的工作内容不同，两个岗位需要的能力和品质也就不同。

没有人是天生的Leader，大家都是后天不断学习和锻炼起来的。从IC到Manager的转变，个人认为有两个品质非常重要，那就是高视野和推动力。

因为中文比较长，写起来费劲，所以下文都统一使用IC和Manager。

视野要开阔，不能局限在自己

视野要开阔，有两个层面，第一个层面是要关注他人。

IC角色的视野普遍比较狭窄，主要关注自己。就像是考试做题，每个人都是埋头专注在自己的试卷。举个我们公司的例子，公司每个月有一次all hands（全员大会），各个部门的leader汇报自己部门的一些工作内容和进展，这本来是一个了解公司进展和各部门情况的难得的机会，但其实很多人都不怎么感兴趣，玩手机或者玩电脑。

上面这个例子，其实没有对错之分，当然这也不是本文的重点，其实我想说的是，大部分IC都是只关注自己的，自己要做什么事情，自己遇到什么困难，自己有什么计划，对于其他人，哪怕是同在一个小组里每天配合的同事，他们在做什么事情也是不怎么关心的。这是一个普遍而又正常的现象，因为IC的本职工作就是完美地完成分配给自己的任务，简单说就是：做好自己的事情。言外之意就是，除此以外不需要关心。

Manager则不然，他除了管好自己以外，还要管好整个团队，因而也就要求他必须要充分了解团队的状态。大家都在做什么？最近的状态怎么样？大家都关心什么？期待什么？任务进度怎么样了？这些事情需要Manager去主动收集和获取。比如看大家的工作周报，参与站会、讨论，主动找对应的同学跟进一些关键项目等等。如果还是按照IC的做法，等着其他人主动向你汇报，很多时候就太迟了。比如因为一些日积月累的小怨气，反馈给Manager的时候已经到了要离职的地步。Manager需要把视野放宽，主动去关注别人以获取信息。放在更大的范围上讲，你还应该更多地关注其他部门、其他公司、同行甚至非同行的状态。打个比方，你需要抬起头，东张西望。

第二个层面，是要站在更高的视野上思考问题。

这个世界上，很多时候是找不到一个令所有人都满意的方案的。道理大家都懂，但是很多IC面对一些规范或者是决策时，还是会本能地仅从自身的角度出发，认为自己的利益收到了损害，于是就愤愤不平，质疑决策制定者的智商，或者不惮以最坏的恶意揣测他人，散布谣言等。一个正常的组织不会傻到做出明显有害于团队的事情，你看到的只是你的视角，如果能站在更高的角度，在团队的视角思考问题，也许就会产生不同的看法。举个很小的例子，大部分公司都要求薪资是保密的，每个人不要向别人打听薪资也不要把自己的薪资公布出去，你认可这个规则吗？这看似是一个很愚蠢的决定，但实际上对于维护组织稳定是非常必要的。因为每个人都认为自己很优秀，如果得知别人的薪水比自己高很容易就会感到愤怒和不公平，哪怕确实对方要比自己优秀，你也可能会质疑差距为什么是这样。整个组织处在一个很不稳定的状态中，或者要浪费大量精力去跟大家解释和说服。

有趣的是，由于Manager负责整个团队，因此他们在思考问题的时候，本能地就会更多地站在团队的角度出发。很多同学从IC变成Manager之后，似乎“瞬间”格局就变高了。

要主动，要推动

这里的“主动”是相对“被动”来说的。什么是被动呢？被动的意思是说只做分配给我的事情。比如修bug的时候，只管那些分配给我的bug。这无可厚非，因为IC的本职工作就是完成好分配的任务。什么是主动呢？主动的意思是主动申请做一些没有分配给我的事情。比如我觉得这段代码难以维护了，主动申请重构这个模块。其实主动和被动指的就是解决问题的心态。

很多同学看到主动性三个字就会联想到多做需求，多干活，认为这样就算是主动了，实际上这样最多算是积极，还算不上是主动。主动性的关键就在于能够在既定的安排之外，发现问题并推动解决它。举一个特别常见的例子，我们做IC的时候经常会碰到一些历史悠久难以维护的代码，面对这样的代码，很多人嘴上说要重构，但是根本不会付诸行动，除非是任务里明确规定了要重构这一块。

看到这里，有些人可能会想：我也很想重构啊，可是总是做需求，哪有时间重构啊？

这就提到了另一种能力——推动力。所谓推动力就是当一个任务需要第三方的协助配合时，你能够采用各种办法推动他们的能力。不是等着别人主动过来配合你，而是要推动他们。为什么需要推动力？因为每个人的精力都是有限的，大家都只会把有限的精力投入在那些他们认为更有价值的事情上。如果你没有主动推动他们，那么你需要的帮助、配合可能就迟迟落不了地，执行不下去，导致你的任务无法按时完成或者效果大打折扣。

推动自己不算是推动力，最多算是自制力或者执行力。推动下属也不算推动力，因为这是职权领导力的一种权力优势。这里所说的推动力主要指的是推动其他人，推动下属以外的其他人去做事。这才是更难能可贵的一种能力。

回到前面的代码重构的例子，如果你真的很想重构这块代码，即使自己的精力有限，你仍然可以向Leader提出这个想法，争取一些时间排期。推动上级，争取资源，达成目的，这就是推动力的体现。再比如有些前端任务做着做着发现需要后端新增一个API，卡住了，简单沟通过后就等着后端的API搞好了才会继续，然后任务就拖着。这就是典型的没有“推动力”的体现。

对Manager来说，主动性和推动力是非常重要的能力。因为Manager有相当一部分比例的工作内容是需要自己发现问题并寻找解决办法，直白地说就是没有别人给你安排任务，你需要自己找事儿做。此外Manager承担的工作很多都需要沟通协调，推进各方处理。推动力某种意义上也反映了一个Manager调配资源的能力，这个能力越强，就可以做越重要的事情。

从小事开始练习

没有人生下来就是领导者，上面所说的是我个人认为从IC向Manager转变过程中比较重要的两个品质。作为IC，这两个品质可以在平时的工作中刻意训练养成。

比如在视野这个点上，你可以从关注需求宣讲会或者all hands开始，平时多了解团队其他人在做什么，关注整个团队的roadmap，多与同行交流，参与讨论，关注行业动向。

而推动力上，可以练习跟进一些事情，比如主动承担一些大型项目的负责人把控进度，比如工作中遇到困难了别闷着头自己解决，脸皮厚一些直接约他人当面咨询等等。

其他

最后，IC和Manager其实是两种岗位，并不是做Manager就一定比IC好，而且Manager未必适合所有人，做一个IC专注在自己的领域做深做到极致也是一个不错的选择。一个成功的团队总要有IC和Manager，两种角色缺一不可，祝每个人找到适合自己的位置。